PROFESOR DEL IESE Y CONSULTOR EMPRESARIAL
Luis Huete: «Sólo innova quien tiene muy buenos líderes»
«Hay mayor capacidad para regenerarse en la empresa mediana», dice el analista, que participó en un congreso en Bilbao
Luis Huete posa a la entrada del Palacio Euskalduna. / JORDI ALEMANY
EL PERSONAJE
El 'Business Global Conference' cerró ayer en Bilbao su cuarta edición. Durante dos jornadas, expertos internacionales reunidos en el Palacio Euskalduna han debatido acerca de una cuestión clave de cara a los cambios económicos propiciados por la globalización: «Quién innova y cómo». Para Luis Huete, uno de los consultores empresariales más reconocidos en España, «no innova quien tiene recursos, sino quien tiene recursos y valores».
-Curiosamente, innovan mucho las empresas medianas. Ójala nos propusiéramos como país contar con empresas de tamaño mediano muy vigorosas, muy bien dirigidas, con una estrategia de internacionalización muy robusta, como sucede en Alemania o Italia. Todas las afirmaciones hay que hacerlas con muchos matices, porque hay muchos sectores, pero las medianas son las empresas con más capacidad para regenerarse. Las empresas grandes adolecen muchas veces de un cierto distanciamiento hacia los mercados locales y una cierta jerarquización que hace que no sean comercialmente muy innovadoras. En el otro extremo, están las empresas pequeñas, a las que el tamaño les impide destinar los recursos suficientes para emprender la innovación.
-Es necesario tener asentados una serie de criterios para priorizar, para evaluar las alternativas, y hace falta tener unos procedimientos internos que favorezcan la existencia de visionarios-tecnólogos y que les dejen poner en marcha una serie de ideas.
Relevo generacional
-Es un proceso que requiere de mucho liderazgo. Al final te encuentras con que quien innova es sólo quien tiene líderes muy buenos; quien cuenta con líderes que entienden que tienen dedicar una parte de su tiempo a las operaciones del día a día, pero que también entienden que hay que hacer otro tanto con el futuro, la estrategia, el desarrollo del producto, del mercado, los nuevos posicionamientos... El clima que se genera en torno a un líder que permite que no todos los factores se midan en el presupuesto es muy importante. Implantar estos procesos de cambio en empresas que no tienen esta cultura supone tener que trabajar uno a uno con todos los miembros del equipo directivo para hacer que cambien. Y no es fácil porque son personas que ya tienen asumida una forma de trabajar. La innovación se ve favorecida por los relevos generacionales.
-Es adonde te lleva la lógica.
-Pues es un dilema. A veces la persona en cuestión decide facilitar el proceso y tiene la generosidad de ceder a otros el protagonismo, pero también hay gente que no ve que se ha convertido en un problema. Hay quien acaba utilizando las empresas como medio para satisfacer sus carencias emocionales. La empresa les hace sentirse importantes y no saben satisfacer estos deseos, que son muy legítimos, desde otros ámbitos u otras figuras que no sean la del líder de una empresa.
-A veces los directivos se quejan de que tienen una plantilla poco productiva o con poca iniciativa, pero ese es el resultado de cómo se les ha dirigido, lo que nos lleva a que hay que cambiar los modelos de dirección y crear estímulos. Hay que procurar que la gente entienda la seguridad de una forma distinta a como lo hacemos hoy; la seguridad laboral se debe asentar en la confianza en uno mismo, en su capacidad para adaptarse.
-Por desgracia la edad suele estar relacionada con el no deseo de cambiar y la empresa asume que cuanta más edad tienes menos versátil eres. Pero es algo que también depende de si esa persona se ha instalado en una lógica de progreso o en una lógica estática. Sin embargo, hay cantidad de gente con años que ha conseguido que la edad sea un factor que les ha dado experiencia y capacidad para discriminar lo que es trigo y lo que es paja, que es algo que en estos procesos de cambio a veces no se aprecia fácilmente. Esa gente es extraordinariamente útil porque aporta mucho sentido común y mucha credibilidad.
-Curiosamente, innovan mucho las empresas medianas. Ójala nos propusiéramos como país contar con empresas de tamaño mediano muy vigorosas, muy bien dirigidas, con una estrategia de internacionalización muy robusta, como sucede en Alemania o Italia. Todas las afirmaciones hay que hacerlas con muchos matices, porque hay muchos sectores, pero las medianas son las empresas con más capacidad para regenerarse. Las empresas grandes adolecen muchas veces de un cierto distanciamiento hacia los mercados locales y una cierta jerarquización que hace que no sean comercialmente muy innovadoras. En el otro extremo, están las empresas pequeñas, a las que el tamaño les impide destinar los recursos suficientes para emprender la innovación.
-Es necesario tener asentados una serie de criterios para priorizar, para evaluar las alternativas, y hace falta tener unos procedimientos internos que favorezcan la existencia de visionarios-tecnólogos y que les dejen poner en marcha una serie de ideas.
Relevo generacional
-Es un proceso que requiere de mucho liderazgo. Al final te encuentras con que quien innova es sólo quien tiene líderes muy buenos; quien cuenta con líderes que entienden que tienen dedicar una parte de su tiempo a las operaciones del día a día, pero que también entienden que hay que hacer otro tanto con el futuro, la estrategia, el desarrollo del producto, del mercado, los nuevos posicionamientos... El clima que se genera en torno a un líder que permite que no todos los factores se midan en el presupuesto es muy importante. Implantar estos procesos de cambio en empresas que no tienen esta cultura supone tener que trabajar uno a uno con todos los miembros del equipo directivo para hacer que cambien. Y no es fácil porque son personas que ya tienen asumida una forma de trabajar. La innovación se ve favorecida por los relevos generacionales.
-Es adonde te lleva la lógica.
-Pues es un dilema. A veces la persona en cuestión decide facilitar el proceso y tiene la generosidad de ceder a otros el protagonismo, pero también hay gente que no ve que se ha convertido en un problema. Hay quien acaba utilizando las empresas como medio para satisfacer sus carencias emocionales. La empresa les hace sentirse importantes y no saben satisfacer estos deseos, que son muy legítimos, desde otros ámbitos u otras figuras que no sean la del líder de una empresa.
-A veces los directivos se quejan de que tienen una plantilla poco productiva o con poca iniciativa, pero ese es el resultado de cómo se les ha dirigido, lo que nos lleva a que hay que cambiar los modelos de dirección y crear estímulos. Hay que procurar que la gente entienda la seguridad de una forma distinta a como lo hacemos hoy; la seguridad laboral se debe asentar en la confianza en uno mismo, en su capacidad para adaptarse.
-Por desgracia la edad suele estar relacionada con el no deseo de cambiar y la empresa asume que cuanta más edad tienes menos versátil eres. Pero es algo que también depende de si esa persona se ha instalado en una lógica de progreso o en una lógica estática. Sin embargo, hay cantidad de gente con años que ha conseguido que la edad sea un factor que les ha dado experiencia y capacidad para discriminar lo que es trigo y lo que es paja, que es algo que en estos procesos de cambio a veces no se aprecia fácilmente. Esa gente es extraordinariamente útil porque aporta mucho sentido común y mucha credibilidad.
